财务经理到财务总监
关键词:财务经理到财务总监
如果你确定你有意愿提升自己，你也确定自己愿意并且有能力承受成长中的委屈，那我们看看日常工作生活中，我们怎么有意识的修炼，可以让自己的能力从经理跨越到总监，从中层到高管。
一：走近业务，从业务和给公司增值的角度综合考虑问题，而不是抱着老会计的算盘不放：
“不行，税法就是这么规定的；你这票就是不合格，不能报销；你懂不懂财务？跟你说不通，这就是规定。”
这些我们在工作中经常听到或者说的话，从会计的出发点都没有什么错误。但我们要慢慢的明白，老板需要知道的是“所以呢？”“然后呢？”风险对公司意味着什么？碰的是红线吗？会承担什么责任？有多大的可能性？别的同行业的类似情况是怎么处理的？
当我们是个财务经理，我们如果能回答出上面的问题就已经很好，把后果和可能性分析清楚。
向前一步，我们还需要了解业务的角度。这是大多数财务人员不乐意的，好像潜意识总是认为，我说清楚不行，或者为什么不行就已经做好本分了，业务损失多少跟我们没有关系。
做到高层，对公司整体绩效负责，对公司持续发展负责，我们需要在财务知识背景下，走近公司的业务部门，了解我们业务的运作模式，风险。懂得我们市场面对的挑战，我们竞争对手的情况。
学着做对业务有帮助，对企业有价值的事儿，而不是我擅长的事儿。
二：从上向下看，会有更宽的视角和胸怀
有财务的姑娘私下对我说觉得太委屈。财务帮着其他部门捋流程，别人不但不感激，还觉得财务手伸的太长了。
我问她：你觉得，如果我们不牵头，公司还会有哪个部门主动，哪个人有能力补这个洞吗？
她笑笑说没有。我说我们都希望公司能健康活下去，不是吗。
曾经参加过一个敏感的项目，在某个庞大的跨国公司。欧洲的老大们对中国的法律环境态度一直不明朗。亚太的老大们很怕中国独立，业务做的太强害得他们失业。于是一些法律风险，若干人添油加醋，放到了总部法务老大的桌子上。一个项目就这么产生了，看看某个业务是不是在中国就不要做了。抛开钱，这意味着裁掉几百人。
学法律的人总是可以把话说的天衣无缝，虽然在我这个外行看来很多是事实，很多是对的，但也很多是废话。
会议开始，全球的几个核心老大讨论这个议题：因为有法律风险，所以建议停掉中国的某个业务链。
法务老大，特别“老道”，看似特别客观的陈述了风险。
CEO问的第一个问题：这个法律风险是有黑白定论的吗？我们现在这么经营是100%非法的吗？如果是，不用讨论。
法务老大：不是。
CEO：那现在的法律风险和几年前有什么不同？
法务老大：…..最近更新了一些内容…..但是实质上没有什么不同。
CEO：今年的业务本来就不好。所以，我们为什么要在今天讨论会使公司多损失上千万欧元的项目？
法务老大：……其实，也不一定非要今天……
CEO : 明年再讨论会有增加的风险或者后果吗？
法务老大：没有……
我以为会是很激烈的辩论，结果不到十分钟会议结束。
上市公司，合规和法务老大都希望越合规越好，自己承担的风险越小越好。同样，上市公司，大家要一起对业绩负责，对股价负责，对股民有个交代。
做高管，得试着从公司角度出发，而不仅仅从自己的专业出发。不然，也会面临这位法务老大的尴尬。
现在开始，有跨部门出的问题，当几个部门立场不同，意见不同，记得，听听别人怎么说。那不光是表现的你的大度，也是学习的好机会。
当大家叽叽喳喳争论的时候，我们试着站在公司的立场永远会看得更清楚一些。只看着自己脚下的一亩三分地，是走不远的。